Vou começar com uma situação que provavelmente todo gerente de marketing já enfrentou.

Você passa semanas estudando o mercado, analisando concorrentes, entendendo o comportamento do consumidor, avaliando dados comerciais e construindo um planejamento.

Depois disso, organiza as ações, define os indicadores, alinha as equipes e começa a execução.

Até que alguém aparece e diz: “Não gostei muito dessa abordagem. Acho que a gente deveria fazer diferente.”

Tá… Mas diferente por quê?

“Ah, não sei… Acho que ficaria melhor.”

Pronto. Às vezes, algumas semanas de trabalho começam a ser desmontadas porque alguém simplesmente acha que faria diferente.

E antes que alguém entenda errado, não estou dizendo que o planejamento de marketing é sagrado ou que o gerente não pode ser questionado. Inclusive, conheço muito planejamento que merecia ser jogado no lixo.

Mas existe um princípio filosófico que ajuda a entender por que mudanças feitas sem conhecimento podem provocar problemas muito maiores do que imaginamos.

Você conhece a Cerca de Chesterton?

Em 1929, o escritor britânico G. K. Chesterton apresentou uma reflexão que ficou conhecida como a Cerca de Chesterton.

Imagine que você está andando por uma estrada e encontra uma cerca bloqueando sua passagem.

Você olha para ela, não entende sua finalidade e decide derrubá-la. Afinal, ela está atrapalhando seu caminho e você não vê motivo para continuar ali.

Só tem um detalhe: você não faz a menor ideia de por que alguém construiu aquela cerca.

Talvez ela impeça a passagem de animais. Talvez proteja uma propriedade. Talvez tenha alguma função que você simplesmente não consegue perceber.

Chesterton argumentava que, antes de remover uma estrutura, precisamos compreender a razão pela qual ela foi construída.

E eu acho esse conceito especialmente interessante quando aplicado à gestão de marketing.

Imagine uma empresa que possui um processo de qualificação comercial. Alguém olha para o formulário de uma landing page e diz: “Tem pergunta demais. Vamos tirar algumas para aumentar a conversão.”

A sugestão parece fazer sentido. Quanto menos esforço o consumidor precisa fazer, maior pode ser a probabilidade de concluir o cadastro.

Mas será que esse formulário foi construído apenas para captar o maior número possível de leads? E se aquelas perguntas existirem para identificar quais contatos realmente possuem potencial de compra?

Você remove os campos, aumenta a taxa de conversão da página e começa a comemorar.

Só que agora o comercial está recebendo mais contatos desqualificados, gastando mais tempo, aumentando o custo operacional e, dependendo do cenário, fechando proporcionalmente menos vendas.

Parabéns! Você melhorou um indicador e possivelmente piorou o resultado do negócio.

E tudo isso porque alguém resolveu derrubar uma cerca sem compreender sua função.

E se eu disser que até os especialistas erram na maioria das ideias?

Aqui entra uma informação que considero particularmente importante.

Em 2013, a Microsoft publicou dados sobre os experimentos realizados no Bing, seu mecanismo de busca.

Segundo a empresa, menos de um terço das ideias testadas conseguia melhorar as métricas que pretendia otimizar.

Repare no que estamos falando.

São profissionais especializados, trabalhando em uma das maiores empresas de tecnologia do mundo, com acesso a dados, ferramentas e recursos que a maioria das empresas sequer consegue imaginar.

Mesmo assim, a maior parte das ideias não demonstrava a melhoria esperada.

Fonte: Microsoft Bing, Large Scale Experimentation at Bing (2013).

Agora me explica uma coisa…

Se profissionais especializados precisam testar suas hipóteses porque sabem que podem estar errados, por que uma sugestão feita durante uma reunião deveria ser implementada automaticamente?

Principalmente quando a justificativa se resume a “eu acho”, “eu prefiro” ou “vi uma empresa fazendo assim”.

Eu mesmo já tive ideias que pareciam excelentes e que, depois de analisadas ou testadas, demonstraram não fazer sentido. Faz parte do trabalho.

O problema começa quando alguém acredita que sua experiência, cargo ou convicção é suficiente para garantir que uma decisão produzirá os resultados desejados.

E isso também vale para os gerentes de marketing.

A psicologia explica por que damos tantos pitacos

Daniel Kahneman e Amos Tversky, dois pesquisadores fundamentais para o estudo da tomada de decisão, demonstraram que nosso cérebro utiliza atalhos mentais para interpretar informações e realizar julgamentos.

Esses atalhos são conhecidos como heurísticas. Eles ajudam bastante no dia a dia, porque seria inviável analisar profundamente todas as decisões que precisamos tomar.

O problema é que esses mesmos mecanismos também podem provocar erros de julgamento.

Um exemplo é a heurística da disponibilidade.

Imagine que um diretor viu uma campanha viral de determinada empresa. Ele gostou tanto da campanha que chega à reunião de marketing dizendo: “Precisamos fazer algo assim! Olha o resultado que esses caras tiveram!”

Legal. Vamos analisar?

Quanto foi investido? Qual era o objetivo? Qual público a campanha pretendia atingir? Qual foi o impacto comercial? Houve aumento de faturamento? A margem melhorou? A empresa conseguiu reter os clientes adquiridos?

E, principalmente, o que faz alguém acreditar que os mesmos resultados aconteceriam em um negócio com características diferentes?

Percebe o problema?

A pessoa teve contato com uma informação e passou a considerá-la suficiente para orientar uma decisão.

E esse comportamento também pode ser reforçado pelo viés de confirmação, estudado por pesquisadores como Raymond Nickerson.

Às vezes, a pessoa já decidiu o que quer fazer e começa a procurar informações que confirmem sua opinião.

É por isso que gosto tanto de trabalhar com hipóteses que precisam ser confrontadas.

Se tenho uma ideia, tento encontrar os motivos pelos quais ela pode estar errada. Porque, se eu procurar apenas argumentos que confirmem aquilo em que acredito, provavelmente vou encontrá-los. E vou continuar sem saber se estou certo.

Quanto custa ficar mudando tudo o tempo inteiro?

Existe outro problema que vejo acontecer nas empresas: o planejamento começa com uma direção e termina completamente diferente porque várias pessoas resolveram interferir durante a execução.

E aqui temos alguns números interessantes.

Em 2018, o Project Management Institute, uma das principais organizações internacionais de gerenciamento de projetos, publicou um estudo indicando que 52% dos projetos analisados apresentaram mudanças descontroladas de escopo.

O mesmo relatório estimou que 9,9% dos recursos investidos eram desperdiçados em razão do baixo desempenho dos projetos.

Calma, esses dados são de gerenciamento de projetos em diferentes setores. Não podemos afirmar que todo esse desperdício aconteceu por causa de pitacos ou que os mesmos percentuais se aplicam ao marketing.

Mas existe uma relação importante com o que estamos discutindo.

O relatório também mostrou que, nas organizações de alto desempenho, 33% dos projetos apresentavam mudanças descontroladas de escopo. Nas organizações de baixo desempenho, esse número chegava a 69%.

Fonte: PMI, Pulse of the Profession (2018). Os indicadores não medem diretamente o efeito dos “pitacos”.

Agora imagine uma campanha de marketing.

Você define um público com base em pesquisa, estrutura a oferta, cria a comunicação e estabelece os indicadores que serão acompanhados.

Na primeira semana, alguém pede para mudar o anúncio. Na segunda, alguém decide alterar a oferta. Na terceira, surge a brilhante ideia de trocar o público. Na quarta, você precisa apresentar os resultados.

E aí?

O que exatamente foi testado? Como você vai identificar quais mudanças produziram os resultados? Quais hipóteses foram confirmadas ou rejeitadas?

Dependendo da maneira como essas alterações foram realizadas, você simplesmente não terá informações confiáveis para responder.

E sabe o que é pior? A empresa gastou dinheiro e pode ter aprendido muito pouco.

Claro que campanhas precisam de otimização e ajustes. Mas existe uma diferença enorme entre realizar alterações planejadas, com hipóteses e indicadores definidos, e ficar mudando tudo porque alguém resolveu dar uma opinião.

Aliás, um pitaco também pode estar certo. E eu tenho um exemplo de US$ 100 milhões.

Em 2012, um funcionário do Bing sugeriu uma alteração na apresentação dos títulos de anúncios.

A ideia foi considerada pouco prioritária e ficou parada por mais de seis meses. Até que resolveram realizar um experimento.

O resultado foi um aumento de 12% na receita analisada, equivalente a mais de US$ 100 milhões anuais nos Estados Unidos.

O caso foi relatado por Ron Kohavi e Stefan Thomke na Harvard Business Review, em 2017.

Agora olha que interessante…

Os gestores tinham experiência, conhecimento e autoridade para avaliar a proposta. Mesmo assim, não perceberam inicialmente o potencial daquela mudança.

A sugestão de um funcionário acabou se mostrando extremamente valiosa quando foi testada.

E é por isso que considero perigoso utilizar a Cerca de Chesterton como justificativa para impedir questionamentos.

Quem construiu uma estrutura também pode estar errado.

Um diretor pode identificar uma oportunidade que o gerente não percebeu. Um vendedor pode descobrir um problema que os relatórios ainda não mostram. Um analista pode encontrar uma solução que ninguém havia considerado.

Inclusive, se você é gerente de marketing e acredita que ninguém deveria questionar suas decisões porque estudou muito para chegar até elas, talvez esteja precisando estudar um pouco mais.

Questionamentos fazem parte do processo. O que precisamos avaliar é a qualidade dos argumentos e das evidências utilizados para justificar mudanças.

O problema fica maior quando quem dá o pitaco manda em você

Existe uma expressão interessante no ambiente corporativo: HiPPO.

É uma sigla para Highest Paid Person’s Opinion, ou opinião da pessoa mais bem remunerada.

Ela descreve um fenômeno bastante conhecido: quando a opinião de alguém passa a ter um peso desproporcional porque essa pessoa ocupa uma posição elevada na hierarquia.

E aqui temos um problema delicado.

Imagine que um analista faça uma sugestão que não possui fundamentação. O gerente pode perguntar, analisar, discutir e decidir se vale a pena investigar.

Agora imagine a mesma sugestão partindo do CEO, acompanhada da frase: “Quero que isso seja alterado.”

A depender da cultura da empresa, acabou a discussão. A mudança será realizada.

Mas desde quando o cargo de alguém garante que sua opinião sobre determinado assunto está correta?

Um CEO pode ser excelente em gestão empresarial e ter dificuldades para interpretar determinadas métricas de marketing. Um gerente de marketing pode dominar estratégias de aquisição e não compreender profundamente algumas questões financeiras. E um diretor comercial pode conhecer o comportamento dos clientes muito melhor do que as pessoas responsáveis pelas campanhas.

Cada profissional possui conhecimentos e limitações.

O problema aparece quando deixamos de investigar porque alguém com autoridade já decidiu qual deve ser a resposta. E, nesses casos, o impacto pode ir muito além de uma campanha que não performou.

Uma pequena mudança pode comprometer toda uma estrutura comercial

Quero propor outro exemplo.

Imagine uma empresa que trabalha com produtos de margem relativamente alta e possui um posicionamento voltado para um público específico.

A estratégia de marketing foi construída considerando percepção de valor, concorrência, comportamento de compra, precificação e rentabilidade.

Até que alguém percebe que uma empresa concorrente está realizando uma promoção agressiva.

A sugestão aparece: “Vamos baixar nossos preços também. Precisamos vender mais.”

Certo. Mas quanto?

Qual é a margem de contribuição atual? Quantas unidades adicionais precisaremos vender para compensar a redução? Temos capacidade operacional para atender essa demanda? O desconto pode afetar a percepção de valor da marca?

Vamos fazer uma conta simples.

Imagine um produto vendido por R$ 100, com R$ 60 de custos e despesas variáveis por unidade. A margem de contribuição é de R$ 40.

Se o preço cair para R$ 90, mantendo os mesmos custos variáveis, a margem passa para R$ 30.

Agora, para gerar a mesma contribuição total de antes, você precisará vender aproximadamente 33% mais unidades.

Exemplo ilustrativo: redução de preço de 10% exige vender 33,3% mais unidades para manter a mesma contribuição.

Ou seja, a empresa pode aumentar bastante o volume de vendas e continuar sem melhorar o resultado financeiro.

E esse é apenas um exemplo simples. Ainda precisaríamos avaliar impostos, custos de aquisição, capacidade operacional e diversas outras variáveis.

Agora imagine alguém determinando essa mudança porque acha que o preço está alto.

Entende por que algumas decisões exigem um pouco mais de cuidado?

Uma empresa é composta por estruturas interdependentes. Marketing, comercial, operações e financeiro precisam funcionar de maneira coordenada.

Quando alguém altera uma parte sem compreender as demais, existe o risco de provocar problemas em áreas que aparentemente não possuem relação com aquela decisão.

E, dependendo do tamanho da operação e da gravidade das mudanças, as consequências podem ser bastante sérias.

Então ninguém pode dar pitaco no marketing?

Claro que pode. Aliás, deveria.

O vendedor pode identificar um problema que o marketing não percebeu. O atendimento pode descobrir uma objeção recorrente dos clientes. O financeiro pode perceber que determinada campanha está atraindo consumidores pouco rentáveis.

E o próprio CEO pode possuir informações estratégicas que mudam completamente a interpretação dos resultados.

O conhecimento não está concentrado em uma única pessoa ou departamento.

Mas existe uma diferença enorme entre apresentar uma percepção e determinar uma mudança.

Quando alguém diz “acho que esse formulário está muito longo”, temos uma observação que pode ser investigada.

Quando diz “remova metade das perguntas porque eu não gosto de formulários longos”, temos uma decisão baseada em preferência pessoal.

O primeiro caso pode gerar aprendizado. O segundo pode gerar prejuízo.

E aqui precisamos estabelecer uma regra que vale inclusive para os próprios profissionais de marketing:

Se você não consegue explicar por que uma estrutura existe, quais problemas ela resolve e como seus resultados são avaliados, também não possui fundamento suficiente para defendê-la apenas porque foi você quem a criou.

A Cerca de Chesterton deve servir para proteger a qualidade das decisões, inclusive quando precisamos rever o que nós mesmos construímos.

Para terminar…

Eu sei que existe uma dificuldade enorme em fazer algumas empresas compreenderem que marketing exige pesquisa, planejamento, método e acompanhamento.

Também sei que existem profissionais de marketing que usam esses mesmos conceitos para justificar decisões ruins e impedir que outras pessoas participem.

Os dois comportamentos são problemáticos.

A Microsoft mostrou que mesmo especialistas frequentemente propõem mudanças que não conseguem melhorar os indicadores pretendidos.

As pesquisas sobre comportamento humano mostram como podemos ser influenciados por vieses cognitivos.

E os estudos de gerenciamento de projetos ajudam a compreender os riscos associados a mudanças descontroladas.

Nenhum desses números permite afirmar que o pitaco é responsável por determinado percentual de prejuízo no marketing. Mas temos bons fundamentos para entender por que interferências sem análise podem comprometer processos, investimentos e resultados.

E é aqui que volto à Cerca de Chesterton.

Se você encontrou uma cerca no meio do caminho e não compreende sua finalidade, talvez seja interessante investigar antes de derrubá-la.

Pode ser que ela não sirva mais para nada. Pode ser que esteja atrapalhando. Mas também pode ser que ela esteja impedindo um problema muito maior.

No marketing, a lógica é a mesma.

Você pode questionar qualquer estratégia, campanha ou processo. Inclusive, deveria fazer isso quando identificar algo que não parece correto.

Só precisamos ter cuidado para que uma opinião sem fundamentação não seja suficiente para desmontar uma estrutura inteira.

Porque o pitaco é de graça. O prejuízo que ele pode provocar, não.